Toffifee für die Spülmaschine

Wenn sich ein Profi-Skifahrer wie Felix Neureuther die berüchtigte Streif hinabstürzt, erreicht er Geschwindigkeiten von weit über 100 km/h. Die Ski unter seinen Füßen müssten bei diesem Tempo eigentlich wie wild anfangen zu flattern. Aber in diesem Moment profitiert er davon, dass er auf nicht auf gewöhnlichen Holzbrettern steht, sondern auf hochmoderner Technik.

Zwar haben kraftstrotzende Skiprofis und filigrane Geigenspieler auf den ersten Blick kaum etwas gemeinsam, und doch nutzen sie für ihre Berufsausübung teilweise die gleiche Technik. Der Ski-Hersteller Fischer hat sich das Know-how eines Instrumentenbauers zu Nutze gemacht. Um das Schwingungsverhalten bei hohen Geschwindigkeiten zu optimieren, kommt ein Gitternetz aus Metallgranulat zum Einsatz, das auch den Klang von Geigen, Bratschen und Celli verbessert.

„Das ist ein typisches Beispiel für Cross-Industry-Innovation, das zeigt, wie Unternehmen von Erkenntnissen aus völlig anderen Branchen profitieren können“, sagt Karoline Bader vom Dr. Manfred Bischoff Institut für Innovationsmanagement der EADS. An der Zeppelin untersucht sie das Innovationsmanagement von Organisationen. Ein Forscherteam um Professorin Ellen Enkel hat in einer zweijährigen Untersuchung mit zwölf Unternehmen herausgefunden, dass Cross-Industry-Innovation die Entwicklungszeit neuer Produkte halbieren und die Kosten um ein Drittel senken kann. „Allmählich begreifen Unternehmen, dass die besten Ideen nicht immer aus den eigenen Reihen oder der eigenen Branche kommen müssen“, beschreibt Bader, wie sich Konzerne nach und nach gegenüber externem Wissen öffnen. „Dementsprechend ist in den letzten Jahren ein echter Hype um den Begriff Open Innovation entstanden.“

Zwar gibt es den Ausdruck Open Innovation erst seit zehn Jahren, der dahintersteckende Gedanke ist aber schon länger in der Welt. Bereits 1986 hat Eric von Hippel, ein bekannter Ökonom am Massachusetts Institute of Technology (MIT), die Lead-User-Methode beschrieben. Dabei suchen Unternehmen nach besonders innovativen Kunden und lassen deren Ideen in die Entwicklung neuer Produkte mit einfließen.

„Heute würde man die Lead-User-Methode dem Outside-In-Prozess zuordnen“, sagt Bader. „Dabei wird externes Wissen punktuell in den Innovationsprozess integriert. Das muss nicht zwangsläufig von Kunden des Unternehmens kommen; auch Zulieferer oder andere Partner wie etwa Universitäten können an der Produktentwicklung beteiligt werden.“ Doch der Wissensfluss ist keine Einbahnstraße: Beim Inside-Out-Prozess soll internes Wissen vermarktet werden, indem man zum Beispiel Patentrechte anbietet und dafür Lizenzgebühren einstreicht. „Und als dritte Erscheinungsform von Open Innovation gibt es noch den sogenannten Coupled-Prozess“, ergänzt Bader. „Damit sind langfristige Forschungs- und Entwicklungsprojekte zwischen zwei oder mehr Partnern gemeint. Das kann bis hin zu kooperativen Geschäftsmodellen gehen.“

Diesen Weg sind beispielsweise der niederländische Elektrokonzern Philips und der US-Konsumgüterhersteller Sara Lee gegangen. Zusammen entwickelten sie 2001 das Portionskaffeesystem Senseo; Philips übernahm die „Hardware“, also die Kaffeemaschinen, Sara Lee kümmerte sich um die „Software“, die Kaffeepads.

Andere Unternehmen haben Open Innovation gar zur offiziellen Strategie erhoben. Im Jahr 2000 sah es wirtschaftlich schlecht aus für Procter & Gamble. Als der Aktienkurs nach miesen Quartalszahlen um 60 Prozent eingebrochen war, brachte das Innovationsprogramm Connect+Develop die Rettung – so zumindest lautet die Erfolgsgeschichte, die heute von der Pressestelle gerne erzählt wird. Man wollte künftig die Hälfte aller Produkte auf Grundlage externer Erfindungen entwickeln. Dieses Ziel ist mittlerweile erreicht; während die Forschungsausgaben von Procter & Gamble gesunken sind, tragen Ideen von außerhalb mit jährlich mehreren Milliarden US-Dollar zum Umsatz bei.

Möglich wird das nicht zuletzt dank Crowdsourcing-Plattformen wie Atizo oder Innocentive. Dort stellen Konzerne Forschungsfragen, an denen sich die eigenen Mitarbeiter die Zähne ausbeißen. Die Lösung belohnen sie mit einem Preisgeld, meist zwischen 10.000 und 100.000 Dollar. Für die Entwicklung eines Mittels zur Früherkennung der tödlichen Nervensystemerkrankung ALS wurde gar eine Million US-Dollar ausgeschüttet. Knapp 300.000 sogenannte Solver tüfteln an den Problemen der Seeker. Vorschläge darf jeder einsenden, Studenten und Professoren, Hausfrauen und Rentner. Über 40 Millionen US-Dollar haben die Unternehmen bislang an die Freizeitforscher überwiesen – gut investiertes Geld, denn an einer Innocentive-Lösung verdienen sie im Schnitt 20-mal mehr, als sie dem Erfinder zahlen.

Angesichts solcher Erfolgsgeschichten scheint es unverständlich, warum manche Firmen noch immer davor zurückschrecken, ihren Innovationsprozess für externes Wissen zu öffnen. Doch auch dafür gebe es Gründe, sagt Karoline Bader: „Die Formel je offener, desto besser ist nicht immer richtig. Um von Open Innovation zu profitieren, müssen Strategie und Kultur des Unternehmens dazu passen.“ Mitarbeiter sollten bereit sein, Ideen von außen anzunehmen. Diese Offenheit lasse sich nicht von heute auf morgen verordnen.

Wie das funktionieren kann, zeigt der deutsche Großkonzern Henkel. Dort gibt es seit 2005 den internen „Borrow with Pride“-Award. „Damit werden Teams belohnt, die eine unternehmens- oder sogar branchenfremde Technologie erfolgreich für Henkel adaptieren“, erklärt Bader. „Mitarbeiter lassen sich von Lösungen und Konzepten aus anderen Branchen inspirieren und übertragen diese auf ihre eigenen Probleme. Zum Beispiel werden Spülmaschinentabs auf einer Maschine hergestellt, deren Technik ursprünglich bei der Toffifee-Produktion zum Einsatz kam.“ Bei beiden Produkten würden drei verschiedene Rohstoffe miteinander verbunden. Also habe sich Henkel auf der Anuga, der größten Food-Messe der Welt, inspirieren lassen und einfach Schokolade, Karamell und Nuss-Nougat-Creme durch Reiniger, Klarspüler und Spülmaschinensalz ersetzt.

Für die Unternehmen macht sich der Blick über den brancheneigenen Tellerrand hinaus in barer Münze bezahlt. Den Kunden wird es freilich egal sein, dass sie gerade eine umfunktionierte Schoko-Praline in ihre Spülmaschine stecken. Ebenso dürfte sich Felix Neureuther kaum dafür interessieren, dass er vom Know-how eines Geigenbauers profitiert, wenn er ins Tal hinab rast. Hauptsache, die Gläser sind sauber und der Ski flattert nicht.

Titelbild: Massimo Barbieri (CC BY-SA 2.0)

Text: Plamen Velev (CC BY-NC-ND 2.0) | marie-II (CC BY-NC-SA 2.0) |

Carla Bbneko Herrera (CC BY-NC 2.0)