Innovationsökosysteme

Warum der Erfolg einer Innovation von Anderen abhängt

Innovationen kommen im Laufe der vergangenen Jahre und Jahrzehnte eine immer größer werdende Bedeutung zu. Dies ist auf die steigende Dynamik des Wettbewerbes, den technologischen Fortschritt, veränderte Kundenanforderungen sowie grundsätzlich auf die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung zurückzuführen.

Lars Schmitt
ZU-Master-Alumnus | General Management
 
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    Zur Person
    Lars Schmitt

    Nach etwas mehr als zwei Jahren an der Zeppelin Universität hat Lars sein GEMA-Masterstudium vor Kurzem beendet. Er kann auf eine ereignisreiche Zeit zurückblicken, in der er unter anderem zwei Gründungen hingelegt hat. Die eine ist im Non-Profit-Bereich anzusiedeln und beschäftigt sich mit der Integration von Migranten und Geflüchteten. Die andere ist eine For-Profit-Unternehmung, welche junge Menschen bei ihrer Bewerbung unterstützen möchte. Mittlerweile promoviert Lars an der TU München. Dort erforscht er Instrumente zur Innovationsförderung im Kontext von (Industrie-)Clustern.

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    Factbox
    Zum Weiterlesen: Mehr zum Thema Innovationsökonomie

    Quellen:
    Adner, R. (2006). Match Your Innovation Strategy to Your Innovation
    Ecosystem. Harvard Business Review.
    Adner, R. (2012). The Wide Lens. What Succesful Innovators See That Others
    Miss. New York: Penguin Group.
    Adner, R. & Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems. How
    the structure of technological interdependence affects firm performance in
    new technology generations. Strategic Management Journal, 31 (3), 306-333.
    Bullinger, H.-J., Spath, D. & Warnecke, H.-J. (Hrsg.). (2009). Handbuch
    Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung (3. Auflage). Berlin: Springer.
    Chesbrough, H. (2007). Business Model Innovation. It's not just about
    technology anymore. Strategy & Leadership, 35 (6), 12-17.
    Croitoru, A. (2012). Schumpeter, J.A., 1934, The Theory of Economic
    Development. A review to a book that is 100 years old. Journal of
    Comparative Research in Anthropology and Sociology.
    Hauschildt, J. & Salomo, S. (2011). Innovationsmanagement (5. Auflage).
    München: Vahlen.
    Leminen, S. (2015). Living Labs as Open Innovation Networks. Networks, Roles
    and Innovation Outcomes. Helsinki: Aalto University.
    Moore, J. F. (1993). Predators and Prey – A New Ecology of Competition.
    Harvard Business Review.
    Moore, J. F. (1996). The Death of Competition. Leadership and Strategy in the
    Age of Business Ecosystems. New York: HarperCollins.
    Moore, J. F. (1998). Das Ende des Wettbewerbs. Führung und Strategie im
    Zeitalter unternehmerischer Ökosysteme. Stuttgart: Klett-Cotta.
    Schumpeter, J. A. (1947). The Creative Response in Economic History. The
    Journal of Economic History.
    Serhan, I. (2010). Open Innovation umsetzen: Prozesse, Methoden, Systeme,
    Kultur. Düsseldorf: Symposion Publishing.

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Der Innovationsbegriff leitet sich aus dem lateinischen Verb „innovare“ ab, was so viel bedeutet wie „erneuern“. Das heutige Verständnis des Begriffes geht allerdings auf den Wissenschaftler Joseph A. Schumpeter zurück. Im Jahr 1934 definierte er in „The Theory of Economic Development“ eine Innovation folgendermaßen: „It is simply the doing of new things or the doing of things that are already being done in a new way.” Darüber hinaus unterscheidet er zwischen der Invention des Erfinders und der darauf aufbauenden Innovation des Unternehmers beziehungsweise des Entrepreneurs. Laut Schumpeter zählt für die ökonomische Analyse lediglich die Innovation, da eine Erfindung ohne praktische Umsetzung keine wirtschaftliche Relevanz besitzt. 


Doch was meint „neu“ eigentlich genau? Jürgen Hauschildt und Sören Salomo unterscheiden dabei nach verschiedenen Dimensionen, welche den „Innovationsgehalt“ näher beschreiben sollen. Dabei stellen sie mehrere Fragen wie „Was ist neu?“ (inhaltliche Dimension), „Wie neu?“ (Intensitätsdimension), „Neu für wen?“ (subjektive Dimension), „Wo beginnt und endet die Neuerung?“ (prozessuale Dimension) sowie „Ist neu gleich erfolgreich?“ (normative Dimension). Auf die Frage „Wie neu?“ möchte ich gerne kurz eingehen.

Wörtlich übersetzt bedeutet Innovation aus dem Lateinischen so viel wie „Neuerung“ oder „Veränderung“. Doch allein mit der Übersetzung erklärt sich nicht, was mit dem Begriff Innovation überhaupt gemeint ist. Hinter der Innovation steckt ein Vorgang, durch Anwendung neuer Verfahren, der Einführung neuer Techniken oder der Etablierung erfolgreicher Ideen einen Bereich, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erneuern oder zu aktualisieren. So weit, so gut – doch der Begriff ist auch zu einem Modewort geworden. In der Praxis bedeutet das mittlerweile oft, dass nur Details an Produkten verändert werden, die dann als bahnbrechende Innovation verkauft werden. Aus diesem Grund haben viele Unternehmen ein Innovationsmanagement entwickelt, das ein strukturiertes Vorgehen von der Ideenfindung und Ideengenerierung über die Ideenentwicklung bis hin zur erfolgreichen Umsetzung definiert.
Wörtlich übersetzt bedeutet Innovation aus dem Lateinischen so viel wie „Neuerung“ oder „Veränderung“. Doch allein mit der Übersetzung erklärt sich nicht, was mit dem Begriff Innovation überhaupt gemeint ist. Hinter der Innovation steckt ein Vorgang, durch Anwendung neuer Verfahren, der Einführung neuer Techniken oder der Etablierung erfolgreicher Ideen einen Bereich, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erneuern oder zu aktualisieren. So weit, so gut – doch der Begriff ist auch zu einem Modewort geworden. In der Praxis bedeutet das mittlerweile oft, dass nur Details an Produkten verändert werden, die dann als bahnbrechende Innovation verkauft werden. Aus diesem Grund haben viele Unternehmen ein Innovationsmanagement entwickelt, das ein strukturiertes Vorgehen von der Ideenfindung und Ideengenerierung über die Ideenentwicklung bis hin zur erfolgreichen Umsetzung definiert.

Hierbei wird in der Regel zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen unterschieden. Bei inkrementellen Innovationen werden nur geringere Veränderungen beziehungsweise Modifikationen am Produkt vorgenommen, wobei die Hauptfunktion bestehen bleibt. Bei diesen Innovationen handelt es sich aus Kundenperspektive dementsprechend um die Neuauflage eines Produktes, welches üblicherweise eine verbesserte beziehungsweise veränderte Variante des Vorgängers darstellt. Darüber hinaus spiegeln sie aktuelle Kunden- und Marktbedürfnisse wider – ein Beispiel dafür wären die verschiedenen Generationen des Apple iPhone. Die Mehrheit aller Innovationen kann als „inkrementell“ bezeichnet werden. Bei radikalen Innovationen dagegen werden neuartige wissenschaftliche oder technologische Erkenntnisse aus der Forschung verwendet, die der Kunde als neu empfindet und die oftmals einen neuen Markt eröffnen – die Entwicklung der Glühbirne stellt beispielsweise eine radikale Innovation dar.


Innovationen kommen im Laufe der vergangenen Jahre und Jahrzehnte eine immer größer werdende Bedeutung zu. Dies ist auf die steigende Dynamik des Wettbewerbes, den technologischen Fortschritt, veränderte Kundenanforderungen sowie grundsätzlich auf die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung zurückzuführen. In der Volkswirtschaftslehre nehmen Innovationen hinsichtlich des Wachstums eine zentrale Rolle ein. In Zeiten von wirtschaftlicher Stagnation werden Innovationen beispielsweise als entscheidender Faktor zur Generierung von Wachstum angesehen. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre werden Innovationen angestrebt, da diese als eine Voraussetzung zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen gelten.

Das Ziel: Innovationen generieren und auf den Markt bringen

In seiner wissenschaftlichen Veröffentlichung „Predators and Prey: A New Ecology of Competition“ nannte James F. Moore im Jahr 1993 zum ersten Mal den Begriff des sogenannten Business-Ökosystems , welchen er später in seinem Buch „The Death of Competition“ vertiefend behandelt. Darin beschreibt Moore ein Business-Ökosystem als Wirtschaftsgemeinschaft, die sich aus Organisationen und Individuen zusammensetzt, die miteinander interagieren. Diese produzieren Waren und Dienstleistungen für den Kunden. Neben dem Kunden und dem Produzenten gehören unter anderem Lieferanten, Wettbewerber, Investoren und staatliche Institutionen einem Business-Ökosystem an. 


Der Wissenschaftler Ron Adner fasste im Jahr 2006 in seiner Veröffentlichung „Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem“ das Ziel von Ökosystemen wie folgt zusammen: „When they work, ecosystems allow firms to create value that no single firm could have created alone.“ Er hat den Begriff des sogenannten Innovationsökosystems geprägt. Das Ziel eines solchen Ökosystems ist es, Innovationen zu genieren und auf den Markt zu bringen. Darüber hinaus hält er fest, dass der Erfolg einer Innovation nicht mehr allein von einem Akteur abhängt, sondern ebenfalls von kritischen Partnern. Diese kritischen Partner sind seiner Auffassung nach der Grund dafür, dass selbst großartige Innovationen scheitern können. Dazu kurz zwei Beispiele.

Dass man Innovationen auch messen kann, will die Innovationsstatistik der Europäischen Union beweisen. Innovation könne einen Beitrag zur Schaffung neuer Arbeitsplätze, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf dem Weltmarkt, zur Verbesserung der Lebensqualität und zu nachhaltigerem Wachstum leisten, schreibt die EU – und will deshalb ganz genau wissen, wie ihre Unternehmen ticken. Nahezu die Hälfte (49,1 Prozent) aller Unternehmen in der EU-28 meldete im Zeitraum 2012-2014 Innovationstätigkeit in irgendeiner Form. Im Vergleich zum Zeitraum 2010-2012 blieb der Anteil innovationsaktiver Unternehmen relativ stabil. Mehr als ein Viertel (27,3 Prozent) aller Unternehmen in der EU-28 gaben für den Zeitraum 2012-2014 Organisationsinnovationen an. An zweiter Stelle standen Produktinnovationen (mit neuen oder merklich verbesserten Waren oder Dienstleistungen), die in 23,9 Prozent aller Unternehmen umgesetzt wurden, gefolgt von Marketinginnovationen (22,8 Prozent) und Prozessinnovationen (21,6 Prozent).
Dass man Innovationen auch messen kann, will die Innovationsstatistik der Europäischen Union beweisen. Innovation könne einen Beitrag zur Schaffung neuer Arbeitsplätze, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf dem Weltmarkt, zur Verbesserung der Lebensqualität und zu nachhaltigerem Wachstum leisten, schreibt die EU – und will deshalb ganz genau wissen, wie ihre Unternehmen ticken. Nahezu die Hälfte (49,1 Prozent) aller Unternehmen in der EU-28 meldete im Zeitraum 2012-2014 Innovationstätigkeit in irgendeiner Form. Im Vergleich zum Zeitraum 2010-2012 blieb der Anteil innovationsaktiver Unternehmen relativ stabil. Mehr als ein Viertel (27,3 Prozent) aller Unternehmen in der EU-28 gaben für den Zeitraum 2012-2014 Organisationsinnovationen an. An zweiter Stelle standen Produktinnovationen (mit neuen oder merklich verbesserten Waren oder Dienstleistungen), die in 23,9 Prozent aller Unternehmen umgesetzt wurden, gefolgt von Marketinginnovationen (22,8 Prozent) und Prozessinnovationen (21,6 Prozent).

Der Technologiekonzern Philips, der bereits Mitte der 80er-Jahre als ein Pionier im Bereich des hochauflösenden Fernsehens (HDTV) galt, hatte zu dieser Zeit wichtige Partner nicht auf dem Schirm. Damals wurde ihre Innovation ein Misserfolg und führte zu Abschreibungen in Höhe von etwa 2,5 Milliarden Dollar. Hauptgrund für den Misserfolg war, dass das Wertversprechen des hochauflösenden Fernsehens von anderen Innovationen abhängig war wie von hochauflösenden Kameras und von besseren Übertragungskanälen (Digital-TV). Erst 20 Jahre später gelang HDTV der Durchbruch. Adner bezeichnet diese meist versteckten Abhängigkeiten auch als „blind spots“, welche es bereits vor der Markteinführung einer Innovation zu erkennen gilt. 


Dem Flugzeugbauer Airbus waren die „blind spots“ bei der Entwicklung und Kommerzialisierung des A380 bekannt, sodass die Großraummaschine zu einem Erfolg wurde. Zuvor gab es allerdings zahlreiche Hindernisse zu bewältigen. Sowohl Airbus selbst als auch seine Zulieferer standen bei der Entwicklung des gesamten Flugzeuges vor erheblichen Herausforderungen. Während sich Airbus mit dem sogenannten Flugwerk (unter anderem Rumpf und Tragflächen) befasste, widmeten sich die Zulieferer ebenfalls bedeutenden Innovationsaufgaben. Diese waren damit konfrontiert, Komponenten bereitzustellen, die den Anforderungen von Airbus genügen mussten (unter anderem Motoren und Navigationssystem). Darüber hinaus mussten Flughäfen investieren, um dem übergroßen Flugzeug eine geeignete Infrastruktur zu bieten. Gleiches galt für Regulierungsbehörden, die neue Sicherheitsverfahren spezifizieren mussten, oder für Hersteller von Trainingssimulatoren, die neue Simulatoren entwickeln mussten, mit denen die Besatzung ausgebildet werden konnte. Im Fall von Airbus sahen alle Akteure einen Vorteil für ihre Unternehmung, sodass sie ein Innovationsökosystem bildeten.

Think outside of the box!

Zur frühzeitigen Identifikation der „blind spots“ empfiehlt Adner sein Konzept der „wide lens“, das er als strategisches Instrument in die Managementliteratur einführt. Dabei unterscheidet er zwischen zwei Risikotypen, die schlussendlich zum Misserfolg einer Innovation führen können: dem „Co-innovation Risk“ und dem „Adoption Chain Risk“. Das Co-Innovationsrisiko bezeichnet die Abhängigkeit des Unternehmens beziehungsweise der eigenen Innovation von der erfolgreichen Kommerzialisierung anderer Innovationen durch kritische Partner (Beispiel: Philips). Das Adaptionskettenrisiko beschreibt die Abhängigkeit von Partnern, die sich bereits vor der eigentlichen Markteinführung an die Innovation anpassen müssen (Beispiel: Airbus). In diesem Sinne: Think outside of the box!

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Titelbild: 

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Bilder im Text: 

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Beitrag (redaktionell unverändert): Lars Schmitt

Redaktionelle Umsetzung: Florian Gehm

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