Relationale Führung

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von Prof. Dr. Josef Wieland | Zeppelin Universität
08.04.2021
Vorgesetzter ist eine organisationale Position, Führung eine soziale Qualität.

Professor Dr. Josef Wieland
Direktor Leadership Excellence Institute Zeppelin | LEIZ und Lehrstuhl für Institutional Economics
 
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    Zur Person
    Professor Dr. Josef Wieland

    Josef Wieland ist Direktor des Leadership Excellence Institute Zeppelin | LEIZ und Inhaber des Lehrstuhls für Institutional Economics an der Zeppelin Universität. Von 1995 bis 2013 war Wieland Professor für Allgemeine BWL mit Schwerpunkt Wirtschafts- und Unternehmensethik an der Hochschule Konstanz für Technik, Wirtschaft und Gestaltung (HTWG) und dort Direktor des Kooperativen Promotionskollegs sowie des Konstanz Instituts für WerteManagement (KIeM). Daneben ist er wissenschaftlicher Direktor des Zentrums für Wirtschaftsethik (ZfW) und Gründer und Vorsitzender des Forums Compliance & Integrity – Anwenderrat für Wertemanagement. Seit 2012 ist Wieland Vorsitzender des Deutschen Netzwerks Wirtschaftsethik (DNWE) sowie Mitglied im CSR-Forum des BMAS. 1999 wurde er mit dem Max Weber Preis für Wirtschaftsethik des BDI und im Jahr 2004 mit dem Forschungspreis des Landes Baden-Württemberg ausgezeichnet.

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Das Bodensee Innovationscluster ist eine Initiative des Leadership Excellence Institute Zeppelin und selbst eine Form des öffentlichen Wissensmanagements zur Gestaltung des regionalen Wandels der digitalen Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft. Es geht um den Wissens- und Methodentransfer zwischen allen Beteiligten unserer Arbeitskreise und Konferenzen zum wechselseitigen Vorteil.


Wertschöpfung in der Digital Economy basiert auf dem möglichst friktionsfreien Zugang und dem innovativen Umgang mit Wissen. In der Geschichte des Kapitalismus hat es immer eine Vorstellung über die zentrale Rolle einer bestimmten Ressource in der wirtschaftlichen Entwicklung gegeben. Boden, Handel, Arbeit, Nutzen, Kapital und heute rechnen wir diese Rolle dem Wissen als Produktionsfaktor zu.


Was aber wollen wir unter Wissen verstehen? Ich möchte vorschlagen, zwischen Daten, Informationen und Wissen zu unterscheiden. Daten sind durch Zahlen, Sprache oder andere Medien codierte Ereignisse. Informationen sind organisierte Daten, damit ein Kontext an Bedeutung gewinnt. Wissen basiert auf Informationen, ist aber das Ergebnis menschlicher Interaktion, Praxis und Erfahrungen und bleibt daran gebunden. Wissen ist ein soziales Ereignis, das es ohne Sozialität nicht gibt. Diese knappen Bemerkungen müssen genügen, aber sie sollten doch deutlich machen, wo die Grenzen und Charakteristika digitaler Wissensmanagementsysteme liegen, wenn sie mehr als Daten- und Informationssysteme sein wollen.

Die Coronavirus-Pandemie hat die Regeln für Führungskräfte auf den Kopf gestellt: Zoom-Meeting statt Konferenztisch mit Kaffee und Säften, digitale Weihnachtsfeier statt Umtrunk in der Karaoke-Bar. Doch wie gut kommen Führungskräfte damit zurecht? Eine Umfrage zeigt: Ältere Führungskräfte im Alter von 55+ sind mit den Auswirkungen der Krise besser fertig geworden als ihre Kollegen, die 35 Jahre und jünger sind. Das zeigt eine aktuelle Umfrage von Abbyy, für die das Softwareunternehmen 4.000 Mitarbeiter aus 20 Branchen in vier Ländern – USA, Großbritannien, Deutschland und Frankreich – zum Einsatz neuer Technologien und der Produktivität ihrer Mitarbeiter befragt hat. Die Ergebnisse: 61 Prozent der Digital Natives (35 Jahre und jünger) gaben an, dass Unternehmensprozesse sie vor Herausforderungen stellen. Bei der Generation 55+ sind es nur 36 Prozent. Bei jungen Führungskräften sorgen Geschäftsprozesse zudem häufiger für Unmut und führen zu höherem Zeitaufwand (85 Prozent gegenüber 20 Prozent der über 55-Jährigen). Zwei Drittel der jungen Führungskräfte gaben an, dass nicht genügend Informationen über Geschäftsprozesse verfügbar sind, während sich nur 26 Prozent der über 55-Jährigen darüber beklagen. Zudem sagten zwei Drittel der Jungmanager, dass zu wenig Transparenz über den Fortschritt von Prozessen bestehe (ältere Führungskräfte: 25 Prozent).
Die Coronavirus-Pandemie hat die Regeln für Führungskräfte auf den Kopf gestellt: Zoom-Meeting statt Konferenztisch mit Kaffee und Säften, digitale Weihnachtsfeier statt Umtrunk in der Karaoke-Bar. Doch wie gut kommen Führungskräfte damit zurecht? Eine Umfrage zeigt: Ältere Führungskräfte im Alter von 55+ sind mit den Auswirkungen der Krise besser fertig geworden als ihre Kollegen, die 35 Jahre und jünger sind. Das zeigt eine aktuelle Umfrage von Abbyy, für die das Softwareunternehmen 4.000 Mitarbeiter aus 20 Branchen in vier Ländern – USA, Großbritannien, Deutschland und Frankreich – zum Einsatz neuer Technologien und der Produktivität ihrer Mitarbeiter befragt hat. Die Ergebnisse: 61 Prozent der Digital Natives (35 Jahre und jünger) gaben an, dass Unternehmensprozesse sie vor Herausforderungen stellen. Bei der Generation 55+ sind es nur 36 Prozent. Bei jungen Führungskräften sorgen Geschäftsprozesse zudem häufiger für Unmut und führen zu höherem Zeitaufwand (85 Prozent gegenüber 20 Prozent der über 55-Jährigen). Zwei Drittel der jungen Führungskräfte gaben an, dass nicht genügend Informationen über Geschäftsprozesse verfügbar sind, während sich nur 26 Prozent der über 55-Jährigen darüber beklagen. Zudem sagten zwei Drittel der Jungmanager, dass zu wenig Transparenz über den Fortschritt von Prozessen bestehe (ältere Führungskräfte: 25 Prozent).

Es geht um jede Art von Wissen – sei es nun naturwissenschaftlich, technisch, ökonomisch, managerial oder sozialwissenschaftlich –, das einen Beitrag zur ökonomischen und gesellschaftlichen Wertschöpfung leisten kann. Es geht weiterhin um Wissen, das innerhalb und außerhalb des jeweils eigenen Unternehmens existiert oder produziert wird, bei anderen Unternehmen – seien es nun Partner oder Wettbewerber –, in Universitäten und anderen Forschungseinrichtungen und in staatlichen oder zivilgesellschaftlichen Institutionen.


Es gehört zur sozialen Natur des Wissens, dass es nur zwischen Akteuren verteilt vorkommt – regional, national und global. Der Zu- und Umgang mit diesem Basisrohstoff der Wirtschaft setzt funktionierende Eigentums- und Nutzungsrechte, aber viel wichtiger noch die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation mit dem Anderen voraus. Wissen ist eine Stakeholder- und Netzwerkressource, dessen Wertschöpfungspotential getriggert wird durch gelingendes Stakeholder-Management und Führung.


Führung in diesem Kontext ist relationale Führung, die Fähigkeit und Kompetenz zur Verknüpfung und Mobilisierung produktiver Ressourcen zu Netzwerken innerhalb und zwischen Unternehmen und zwischen diesen und der Gesellschaft. Einige Aspekte relationaler Führung werden auf der heutigen Veranstaltung zur Sprache und Diskussion kommen. Ich beschränke mich daher auf einen grundlegenden und vielleicht für einige von Ihnen überraschenden Gedanken.

Die Überzeugung für das gemeinsame Ziel

Führung ist nicht einfach mit Status, Position oder Direktionsrecht, also mit der Funktion des Vorgesetzten, identisch. Relationale Führung ist vielmehr die Fähigkeit, andere davon zu überzeugen, all ihre professionellen und sozialen Fähigkeiten und Fertigkeiten für ein gemeinsam geteiltes Ziel zu investieren. Vorgesetzter ist eine organisationale Position, Führung ist eine soziale Qualität. Wie wir alle aus Erfahrung wissen, fällt beides nicht immer und zwingend zusammen.


Relationale Führung ist daher zunächst die Fähigkeit, die Funktion des Supervisors und die des Leaders zu entkoppeln. Sie existiert auf vielen Ebenen und im Zusammenhang mit verschiedenen Transaktionen einer Organisation oder eines Netzwerkes und sie erwartet die Bereitschaft zum dynamischen und temporären Rollenwechsel von allen Beteiligten. Das ist die eigentliche Kunst der Führung und sie ist die eigentliche Herausforderung für die Führungskultur in Unternehmen und anderen Organisationen. 


Das dabei die Orientierung aller Stakeholder an geteilten Werten und an von allen akzeptierten Verfahren von grundlegender Bedeutung ist, versteht sich von selbst. Hier schließt sich der Kreis. Wenn Führung sich nicht nur auf die eigenen Organisationsmitglieder, sondern auf eine Vielzahl von Stakeholdern eines Unternehmens und seiner Transaktionen aus Wirtschaft und Gesellschaft bezieht, dann kann sie nur relationale Führung sein. Sie ist dann selbst ein Faktor der Wertschöpfung, weil sie die Kontinuität und Produktivität ökonomischer und sozialer Kooperation ermöglicht.

Der Artikel ist eine gekürzte Version eines Eröffnungsvortrages, den Professor Dr. Josef Wieland am 19. März bei der Frühjahrskonferenz des Bodensee Innovationsclusters | BIC zum Thema „Digitale Führung und Wissensmanagement“ gehalten hat.


Titelbild: 

| Markus Spiske / Unsplash.com (CC0 Public Domain) | Link


Bild im Text: 

| Brooke Lark / Unsplash.com (CC0 Public Domain) | Link


Beitrag (redaktionell unverändert): Prof. Dr. Josef Wieland

Redaktionelle Umsetzung: Florian Gehm

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